在准备数字化和新技术风险治理这个角度的研究时，再去读前沿的学术论文前，先从书籍开始，建立一个知识结构的脉络，当然，这样的方法是有明显的弊端的，不是自上而下的架构，而是兴趣所致的挑选，因此，可能会有惊喜，也会有良莠不齐的感慨，是否有主题跑偏的可能性，倒是不太担心，毕竟有自己的主观思考在监控。在距离开题还有时日的时光内，相对看冷冰冰的学术论文，稍微通俗话的读物毕竟更轻松。
这本书和预想的还是有差距，《数字化决策》本来以为是新技术对企业业务过程决策的影响，毕竟物联网，大数据，人工智能在辅助决策领域具有难以抗拒的优势，但其实这是一本关于面对数字化，不同规模，阶段，行业的企业如何面对数字化的挑战，实现数字化的目标，是数字化变革的方法论，这当然也是意外的惊喜，要不然重复肤浅的数字化概念和算法应用，显然对我的启发会少的可怜。
思维的乐趣或者是沉浸某一领域学术研究良久之后，最大的价值是在于复杂的问题通过框架式的模型简化，形成可以落实的方法论，从2012年初读香港理工MBA的懵懂，在2016年的中科院心理所管理心理学博士班的豁然开朗，在到如今计划开题的诺欧金融管理博士，这种感觉越来越清晰，好像自己的一些观点也在妊娠的边缘。
说回这本书，在数字化的定义依然观点丰富彼此竞争的同时，绕开理念的辩驳，重归商业的本质，看参与的主题，业务的影响，应对的策略，落实自己的竞争优势，数字化只不过是不确定变化路径上的一种，跳出技术的观点，从组织竞争力的角度出发，这绝对是不懂新技术或数字化的传统企业适应数字化的绝佳战略。
数字化发展的三个参与主体，翻译一下是传统企业，创新企业，互联网巨头，这和中国的情景依然非常贴合，一个关键的观点是传统企业从行业的角度划分定位，关键在于核心竞争力的能力输出，对需求的洞察，形成产品与解决方案，在生产，销售，服务环节通过成本优势和资源优势以及能力积累形成竞争优势。
互联网巨头往往是关注的用户价值，发现并创造价值，没有预设的行业，产品和服务，而是利用数据对用户价值的发现和创造颠覆传统的产品与服务，这样无行业与领域定位，无边界无差别的竞争，有点不讲武德，也是破坏性创新的根源，也是传统行业看不清楚的关键所在，打死你的竞争对手不是你的同类，物种的差异才是关键。
实验，共存，重塑是传统企业所需要经历的三个阶段，面对数字化的冲击，需要通过实验去尝试新的模式，去尝试理解，创造客户价值，而不是执着于成功的模式，产品，服务，解决方案到客户价值的发现和创造是以客户为中心的真正内涵。利用自己的专业核心优势与互联网巨头合作尝试是好的方法，当然互相学习的过程中开放的一方收益更多，互联网剧透对传统行业的一无所知是他愿意合作的基础，传统企业对客户价值的洞察和实现过程是传统企业的必修课，遗憾的是传统企业的行业优越感可能导致实验得不偿失。
共存是适应改变，尝试变革的过程，跨越了自我竞争的阶段才能到达重塑数字化根基的阶段，数字化的生态体系特征日益明显，构建平台，打造生态体系，是作为体系的领导者和追随者要看真实的领导力，生态体系的竞争与排他关键在于网络的外部性，作文www.yuananren.com只有构建自我成长的生态体系才能是成功的转型，从不长的历史来看尤其艰难。
三个参与主体，三个发展阶段，一系列的实际操作指南和案例，构成了这本书讲述的数字化决策矩阵，作为波士顿大学奎斯特罗姆商学院的教授文卡给出了他的答案，绝对值得一睹为快。