去年心心念念想看的一本书，朋友海宁买来送我《创业维艰》这本书。本书读完收获很多：一是感受到创业者一路记录，颇为真实丰盛；二是燃起的更多书籍的阅读欲望久久不能平静；三是希望我的那些朋友们共同阅读本书。
关于挣扎
生活就是苦苦挣扎，挣扎是成就伟大的竞技场。
你知道创业公司的最大好处是什么吗？是什么？就是让你体验两种情绪：欢乐和恐惧。我发现，睡眠不足会令这两种情绪更加强烈。
1.不要扛下所有责任。我召集了一次员工会议，告诉全体员工，我们目前被打击得狼狈不堪，如果不迅速止血，我们就死定了。那时，没有一个人退缩。团队精诚团结，成功研发了一款产品，拯救了频临绝境的公司。
2.这不是国际跳棋，而是国际象棋。竞争会发生变化，市场也随之发生改变，就像三维国际象棋一样，总有一步棋可走。
3.只要坚持下去就有转机。
4.不要过分苛责自己。
5.请记住，这是区分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事业，这就是挑战。
你要勇敢面对压力，直面恐惧，实话实说。
如何裁掉高管
认为解雇高管是因为他们表现糟糕的这种观点是错误的。事实是，解雇高管是因为公司的面试或整合系统出了问题。
所以第一步是，搞清楚自己为什么给公司招错了人。
搞清楚这些问题：
1.对高管的职责定位不清。仅凭对高管这一职位不切实际的想法和主观感觉来招聘，这种错误的做法往往导致所招高管缺乏关键的、必要的才能。
2.招聘高管时，看重的不是对方的长处，而是对方没有弱点。
3.小庙偏招大和尚。如果打算快速壮大公司规模，那么能招到一个内行人也很有必要；如果公司规模不大，而且也没打算壮大公司规模，那么招的人只要能胜任接下来的18个月的工作即可。
4.对招聘职位一概而论。不要招那种类型化的应聘者，这不是拍电影。
5.管理人员的个人抱负和公司目标相悖。如果管理人员的个人抱负和公司目标相悖，就算他的才华再出众，公司也会将其拒之门外。
6.没能另管理人员融入公司。因此，在解雇高管之后，一定要检查并改进公司的人才招聘计划。
能力预期谬论
在一定程度上，管理能力是后天掌握的一种技能，而不是先天具备的禀赋。
一、不能提前下结论。如何能预知某个主管是否能胜任未来的工作？
二、提前下结论会阻碍别人的发展。
三、切勿操之过急换主管。聘请了高级别人才，可能无法胜任眼前的工作，而眼前的工作才是最迫切需要应对的。所以，这样做的后果是得不偿失。
四、必须等公司发展到更大规模时再做决断。时移世易，当公司真的发展到更大规模时，再利用充分的依据来考量也为时不晚。
五、腹背受敌的日子不好过。深陷信息的盲区和假意所包围，那将是被偏见主导的局面，不再有善意的提醒，只剩下盲目的判断。
要结合当前的公司规模来进行评估。需要从中了解主管是否能胜任现有的工作，而不是其以后的表现。
做判断时要基于相对尺度而非绝对尺度。在公司发展的特定时期，我是否还能找到一个更好的主管？
优秀领导者的特质
勾画蓝图的能力：史蒂夫·乔布斯特质；
只要用心、努力，任何人都能在这方面取得进步。每一位CEO都有必要在这项才能上多用心思；
让他人追随你的能力：比尔·坎贝尔特质；
它是教不会的。这个特质的“先天赋予性”最强；
实现理想和抱负的能力：安迪·格鲁夫特质；
这条特质完全可以通过学习去获得；
一个CEO决不能因为自信而放弃了对自己的更高要求。作者：白岩石