看这本书，主要是工作需要，公司即将并入一个新的集团公司，要推行市场化、平台化，很多同事对于这些概念不陌生，但也不深入，这个时候就需要学习了。当工作需要看书学习的时候，说明组织很有学习意识，自己看书也说明自己还有学习精神，首先表扬一下自己和公司。
首先说说公司的现状吧，一个传统的科层体系，从公司的高层到基层的执行人员，中间还有公司机关和二级单位机关两级，虽然目前部分权限已经下放，但是更多的职权还是集中在公司机关，基层的活力还没有释放出来，更多被事务性的工作捆绑。举个极端的例子，基层现在要进行一项常规的作业，还需要履行报批程序；虽然有些应急的工作可以先行实施，但后续的程序也一样繁琐。基层单位要买一些常规的东西，依然要通过二级单位机关审批，而部门之间、专业之间的壁垒还没有打通，各自为政的现象普遍存在。
如果公司要往平台型组织转变，怎么转？首先应该清楚，平台型组织是一个什么样的组织，它有什么特点，如何完成从传统企业向平台型组织的转化，等等。很多人一直把“改革”“创新”挂在嘴边，甚至拿一点点程序上的改良就当作创新改革的也不在话下。企业的转型改制非常重要，借着划转的好机会，以改革的名义对企业进行重组，是一个非常好的契机。
接下来说说目标，平台型组织即企业将自己变成提供资源支持的平台，并通过开放的共享机制，赋予员工相当的财务权、人事权和决策权，使其能够通过灵活的项目形式（也有企业将其称为经营体、小微生态圈、模拟公司等）组织各类资源，形成产品、服务、解决方案，满足用户的各类个性化需求。
要说例子的话，平台型组织即我们目前生活中总能看到的京东、淘宝等网购商店，他们的前端就是和客户直接面对面接触的触屏，我们可以通过访问客户端选择自己要的东西，支付之后等待物品的配送，很简单就实现了自己购物的目的。在这个平台型组织的背后，还有数据处理的后台，通过我们的浏览掌握了我们的偏好，然后将很多我们潜在购买的商品推荐给我们。平台型组织还有很大一部分中台处理，那就是衔接前台和后台的重要环节，从经营的角度看，包括供需双方的对接、财务结算还有其他一些环节。
如果说平台型组织发源于销售企业，可以在销售企业中推广的话，那么平台型组织是否适用生产企业？还是应该对生产企业进行分析，组织特点、现场设置的具体情况都是考虑的范围。“把开火权交给现场人员”这一句话是对于层层授权的最直接诠释，那么在生产企业能不能将开火权直接下达？两级机关如何精简做好中台的工作？这些问题都是科层企业向平台型组织转变的考虑因素。
最后说一说方式，其实改革就是最好的变革方式，确定了现状和定位，也明确了改革的目标，那么接下来就是实施的问题了。《平台型组织》一书中提及了传统企业稳健推行平台型组织变革的方式：解冻—变革—再冻结的变革节奏和步骤。
中国有句古话“不破不立”，说的就是不仅要打破原有的认知，形成新的思维方式，还要打破就有的传统格局，重新建立新的组织形态，书中提及的稳中求进的变革方式，其实就是给传统科层企业提供变革的一种最稳妥的方式。作文www.yuananren.com改革其实是艺术和工程的结合，当我们瞄准未来更远的组织形态的时候，或许可以发现当前组织存在的种种弊端；当我们遵循着“决策—管控—反馈—调整”的治理闭环考虑企业管理时，或许可以从变革的节奏和步骤更加明确起来。
任正非先生说：战略大致正确即可，关键看组织的活力。这个以人为本的想法提醒我们：在传统企业变革的过程中，我们更多要依靠企业员工的努力和才智；平台型组织的构建中，我们只有充分利用平台型组织这个平台，汇聚更多人的聪明才智，这样才能更好推动平台型组织的构建和完善。